/em -hard-call — 面对无解选择的决策框架
命令： /em:hard-call <decision>
适用于那些让你在凌晨三点辗转反侧的决策。辞退联合创始人、裁掉 20% 的团队、砍掉客户喜爱的产品、业务转型、关闭公司。
这些决策没有“正确”答案。它们只有“错得更少”的答案。本框架旨在帮助你找到它。
并不是因为数据不清晰。通常情况下，数据是非常清晰的。它们之所以艰难是因为：
你逃避艰难抉择的时间越长，情况通常会变得越糟。6 个月前只需要裁员 10% 的公司，现在需要裁员 25%。原本应该在第 4 个月进行的联合创始人对话，推迟到了第 14 个月。
大多数艰难的决策都是迟到的决策。
首先是最重要的问题：你能撤销这个决定吗？
对于不可逆的决策，确定性的门槛更高。你在采取行动前必须做更多的尽职调查。不是因为你可能会犯错，而是因为你无法回头。
如果你把一个可逆的决策当作不可逆的来对待，你就是在逃避它。
针对每个选项提出三个问题：
10 分钟后的感受通常是最不可靠的向导。而 10 年后的视角通常能清晰地指出什么才是正确的决定。
大多数艰难决策在 10 年后看来都是显而易见的。问题在于你是否能忍受那 10 分钟的痛苦。
安迪·格鲁夫针对战略决策的测试：“如果我们明天被撤换，新任 CEO 进来，他会怎么做？”
一个全新的视角，没有对当前路径的情感投入，没有沉没成本。从局外人的角度看，显而易见的正确选择是什么？
如果答案对局外人来说很明确，那么问题就变成了：为什么你还没动手？
针对每个选项，映射谁会受到影响以及如何受到影响：
| 利益相关者 | 选项 A 的影响 | 选项 B 的影响 | 他们的反应 |
|---|---|---|---|
| 受影响的员工 | |||
| 留下的团队 | |||
| 客户 | |||
| 投资者 | |||
| 你自己 |
这不是为了寻找一个不伤害任何人的选项 —— 因为根本不存在。这是为了在决策前了解全局。
在做出决定之前：写下公告。写给团队的邮件、发给客户的消息、你将要进行的谈话。
如果你写不出这份公告，说明你还没准备好做决定。
写作迫使你面对现实。它还能检验你的理由是否经得起推敲。“我们做出这项改变是因为……” —— 这句话听起来真实吗？
如果沟通做得很差，艰难的决策几乎总是会变得更加艰难。决策本身并不是唯一重要的事情 —— 如何执行同样至关重要。
为每一个艰难的抉择制定计划：
references/hard_things.md）。完整框架请参见 references/hard_things.md — Co-Founder Conflicts。
首先需要回答的关键问题：
原则： 如果你已经考虑这件事超过 3 个月了，你其实已经知道答案了。问题在于什么时候执行，而不是是否执行。
关键问题：
原则： 裁就裁透，一次到位，保留尊严。不确定性比清晰的结局更糟糕。
关键问题：
原则： 转型应该是被新机会的证据所“吸引”，而不是被当前路径的失败所“推开”。
关键问题：
如果你符合以下情况，说明你一直在逃避艰难的抉择：
拖延的代价几乎总是高于决策本身的代价。
你等待的每一个月，问题都会利滚利。不称职的联合创始人变得更加根深蒂固；该砍掉的产品线消耗了更多资源；该离职的人影响了周围的人。
做出决定。清晰地执行。保留尊严地执行。